危機公關處理SOP：從接獲通知到記者會的12小時應變流程

前言：為什麼是12小時？

在公關這一行待久了，你會發現一個殘酷的現實：危機從來不會挑時間發生。它可能在週五下班前五分鐘炸開，也可能在凌晨三點的社群媒體上醞釀成災。而當媒體開始打電話、關鍵字開始竄上熱搜、內部群組開始瘋傳截圖時，你通常只有不到半天的時間可以決定：這家公司接下來是被輿論淹死，還是能夠止血甚至逆轉。

12小時，這個數字不是隨便訂的。根據多年處理重大企業危機的經驗，從「接獲通知」到「召開記者會」之間，如果超過12小時還拿不出具體的公開回應，輿論場就會被情緒和猜測填滿。一旦那個真空期被各種陰謀論、憤怒留言和競爭對手的暗箭佔據，後續不管你的記者會辦得多麼完美，都很難再把敘事主導權拿回來。

這篇文章要談的，不是那種放在公司雲端硬碟裡、三年沒更新過的「危機管理辦法」。我要分享的是實戰層面的操作手冊，是當你真的坐在危機應變中心、手機震個不停、老闆臉色鐵青、記者已經堵在門口時，你該怎麼一步一步把場面穩住，並且在12小時內端出一場像樣的記者會。

我們會從接獲通知的那一秒開始講起，一路講到記者會結束後的24小時跟進。每一個環節都有明確的時間節點、責任分工、檢核項目，以及那些課本不會教你的眉角。

第一章：接獲通知後的黃金三十分鐘（0-30分鐘）

1.1 第一通電話進來的時候

危機的開場通常都很平庸。可能是公關部門的專線響起，對方語氣客氣地說：「請問是XX公司的公關窗口嗎？我們收到一些讀者投訴，想跟您確認幾件事。」也可能是社群小編私訊你：「主管，粉專留言區好像有點失控，要不要先關掉？」更常見的是，公司高階主管轉傳了一則新聞連結，附上一句：「這是怎麼回事？」

不管形式為何，接獲通知的那個人，當下的反應會決定接下來12小時的基調。

很多新手公關在這個階段會犯兩個致命錯誤：第一個是急著否認，第二個是急著承諾。急著否認的人會脫口而出：「這絕對不是事實，我們會發聲明稿澄清。」急著承諾的人則會說：「我們一定會徹查到底，給大家一個交代。」這兩種反應都很危險，因為你根本還不知道事實全貌。

正確的做法是建立一個「緩衝話術」。你的回應應該要達成三個目的：表達重視、爭取時間、不給把柄。

舉例來說，面對媒體詢問，你可以這樣回應：「感謝您告知這個情況，我們內部正在了解中。因為這件事涉及層面較廣，我們需要一點時間確認事實，預計在X小時內會有初步回應，到時會主動跟您聯繫。」這段話沒有承認任何事，也沒有否認任何事，但給了你寶貴的緩衝時間。

1.2 啟動內部通報機制

掛上電話後，第一件事不是寫聲明稿，而是啟動通報。你需要在一張紙（或一個群組）上，快速列出以下資訊：

危機發生的時間點
已知的事實（注意是「已知」，不是「傳聞」）
消息來源（誰告訴你的？媒體？消費者？內部員工？）
目前已經擴散到哪些平台（新聞網站、社群媒體、論壇、通訊軟體群組）
預估的影響層級（單一產品？單一門市？還是整個集團？）

這個階段要盡量避免使用口語描述，而是用條列式記錄。為什麼？因為當危機擴大時，每個人轉傳的訊息都會被加油添醋，你需要一個「原始版本」來校正所有人的認知。

通報的對象應該包括：直屬主管、公關部門全體、法務代表、相關業務單位主管。如果事件涉及產品安全或食安問題，還必須同步通知品保單位與外部顧問律師。

這裡有一個關鍵原則：通報要快，但判斷要慢。先把訊息丟出去讓相關人都知道有這件事，但不要急著在這個階段就召集所有人開會。為什麼？因為這時候大家手邊的資訊都不完整，開會只會變成各說各話，浪費時間。

1.3 建立「戰情室」與指揮鏈

在大型企業裡，通常會有預先規劃好的危機應變中心。但如果你服務的是中小企業，或者危機發生在非上班時間，你可能需要臨時建立一個虛擬或實體的戰情室。

戰情室的核心不是那間會議室，而是指揮鏈的明確化。在這30分鐘內，必須確定以下角色：

表格

角色	職責	人選建議
總指揮	最終決策者，決定記者會是否召開、發言人選定、核心訊息	通常為總經理或CEO，或由董事長授權的高階主管
發言人	對外統一口徑，出席記者會	具媒體經驗的高階主管，或專業公關長
情報長	負責蒐集所有內外部資訊，建立事實時間軸	資深公關或策略人員
法務顧問	審核所有對外發言與聲明，評估法律風險	外部律師或法務長
內部聯絡人	對內溝通，確保員工不擅自對外發言	人資主管或公關副理
紀錄員	記錄所有決策過程與時間點，供事後檢討	行政或專案管理人員

這張表看起來很官僚，但危機時期最怕的就是「大家都以為別人會處理」。明確的指揮鏈可以避免決策真空，也能防止內部出現多個「消息人士」對媒體放話。

1.4 初步評估：這件事到底有多嚴重？

在這30分鐘的最後階段，你需要做一個快速的嚴重程度評估。這個評估會決定你接下來是要「滅火」還是要「全面備戰」。

我通常用四個維度來判斷：

事實嚴重度：這件事如果屬實，對消費者或社會會造成多大傷害？是「有人吃了拉肚子」還是「有人可能因此喪命」？
擴散速度：目前只在單一平台被討論，還是已經跨平台蔓延？有沒有KOL或媒體帳號轉發？
情緒強度：留言區是「抱怨」還是「憤怒」？有沒有出現「抵制」、「拒買」這類關鍵字？
脆弱度：公司過去有沒有類似前科？品牌目前的公眾好感度如何？

如果四個維度中有兩個以上達到「高」等級，那就直接啟動最高級別應變，把記者會列入必做清單。如果只有一個維度高，可以先以聲明稿和媒體溝通應對，但保留記者會的選項。

第二章：黃金小時內部應變（30分鐘-2小時）

2.1 召開第一場內部戰情會議

從接獲通知後的30分鐘到2小時之間，你應該召開第一場正式的戰情會議。這場會議的目的只有一個：確認事實，而不是討論對策。

很多公司在這個階段就開始brainstorming「我們要怎麼回應」，結果會議開了兩小時，發現大家對「到底發生了什麼事」的認知都不一樣。這就像醫生還沒診斷就開始開藥，後果不堪設想。

這場會議的議程應該嚴格控制在以下範圍：

情報長報告目前已確認的事實
各業務單位補充相關背景資訊
法務初步評估法律風險
總指揮確認危機等級
決定是否啟動記者會機制

會議時間建議控制在45分鐘以內。如果45分鐘還無法確認基本事實，代表情報蒐集有問題，需要加派人力。

2.2 建立「事實時間軸」

在這個階段，情報長要開始建立一份「事實時間軸」（Fact Timeline）。這份文件是整個危機處理過程的基石，所有後續的策略、聲明、記者會回答，都要以這份時間軸為準。

事實時間軸的格式很簡單，就是按照時間順序列出「已經被證實發生過的事」。每一筆紀錄都要標註消息來源和可信度。

舉例來說，如果危機是「某門市被爆料使用過期食材」，時間軸可能長這樣：

表格

時間	事件	消息來源	可信度
5/20 14:00	某員工在個人FB發文指控門市使用過期食材	社群截圖	高（已截圖存證）
5/20 15:30	該貼文被某美食部落客轉發，開始擴散	社群監測	高
5/20 18:00	某地方媒體來電詢問	公關部門記錄	高
5/20 20:00	總公司接獲通知	內部通報	高
待確認	被指控門市是否確實使用過期食材	督導回報中	中
待確認	該員工是否因個人恩怨而惡意爆料	人資調查中	低

注意，這份時間軸只紀錄「事實」，不紀錄「推測」。「可能是競爭對手搞鬼」這種話不要寫上去，因為還沒證實。保持時間軸的純粹性，是為了避免後續決策被未經證實的假設帶偏。

2.3 內部封口與訊息統一

在事實還沒釐清之前，內部員工對外的任何發言都可能成為新的火種。這個階段必須發出一道明確的內部指令：「在總指揮授權之前，任何人不得擅自接受媒體採訪、在社群媒體發表與此事相關言論、或向非相關同事透露調查進度。」

這道指令要透過正式管道發布，例如全公司Email、內部通訊軟體公告，並且要抄送給各級主管，要求他們向下轉達。不要只是口頭交代，因為口頭交代在出事的時候會被「我沒聽到」推得一乾二淨。

同時，要準備一份「內部Q&A」給第一線員工。這份Q&A不用太詳細，但要涵蓋最常被問到的幾個問題，例如：「媒體來問怎麼辦？」「客人來店裡鬧怎麼辦？」「我可以在網路上幫公司說話嗎？」

標準答案應該是：「這件事公司已經在積極處理中，我個人不方便發表意見，請您聯繫我們的公關窗口。」然後給一個統一的公關聯絡方式。

2.4 對外建立「單一窗口」

在這2小時內，你還需要建立一個對外的「單一窗口」。所有媒體的詢問，都應該導向這個窗口，而不是讓記者隨便抓一個員工就能問到話。

單一窗口的人選最好是資深公關人員，具備以下能力：

能夠在電話中保持冷靜，不被記者的逼問帶跑
熟悉公司組織，知道問題該轉給誰
有權限決定哪些資訊可以透露，哪些不行

單一窗口的聯絡方式（專線或Email）應該主動發給已經來詢問過的媒體，並且在公司官網或粉專的明顯位置公布。這樣做有兩個好處：一是讓媒體有地方可以發洩好奇心，減少他們去騷擾其他員工的機會；二是讓你可以掌握「誰問了什麼」，建立媒體聯繫紀錄。

2.5 初步的「不發言策略」評估

在這個階段，法務和公關要一起做一個初步評估：公司目前是否適合對外發言？

有時候，最好的公關策略是「暫時不說話」。例如：

事件涉及司法調查，任何對外發言都可能影響訴訟
事實還極度不明，貿然發言可能自打嘴巴
對方手中明顯還有未公開的證據，貿然否認會引來第二波爆料

如果評估結果是「暫時不適合發言」，那就要把這個決定明確化，並且準備好「為什麼不發言」的說法。例如：「由於此事涉及複雜的調查程序，我們在事實釐清前不便多做評論，但會在適當時機向外界說明。」

但要注意，「不發言」不能變成「失聯」。你還是要讓媒體知道你有在處理，只是需要時間。

第三章：情報蒐集與事實確認（2-4小時）

3.1 啟動多線情報網

從第2小時到第4小時，是整個12小時流程中最關鍵的情報戰階段。這兩個小時蒐集到的資訊品質，會直接決定記者會上你會被問到啞口無言，還是能夠從容應對。

情報蒐集應該分成三條線同步進行：

第一線：內部調查 由相關業務單位主導，釐清「公司這邊到底發生了什麼事」。如果是產品問題，要看生產紀錄、品管報告、供應商合約；如果是人事問題，要看勞動契約、內部通訊紀錄、過去的考核資料；如果是財務問題，要看相關財報、交易憑證、會計師意見。

內部調查要把握兩個原則：速度和保密。速度是因為你沒時間慢慢來；保密是因為調查過程如果外洩，可能會引發新的危機（例如「XX公司正在銷毀文件」這種謠言）。

第二線：外部輿情監測 由公關部門或外部輿情監測公司負責，追蹤事件在網路上的擴散狀況。這不只是看「有多少篇新聞」，而是要分析：

情緒走向：是越來越憤怒，還是開始出現理性討論？
意見領袖：哪些KOL或媒體已經表態？他們的立場是什麼？
話題轉移：有沒有衍生出新的子議題？（例如主事件是食安，但突然有人開始爆料勞動條件也很差）
競品動態：競爭對手有沒有趁機落井下石？

第三線：利害關係人摸底 由資深主管負責，聯繫所有可能受到波及的利害關係人。這包括：主要客戶、重要供應商、通路夥伴、投資人、政府監管單位。目的不是道歉（因為你還不知道要不要道歉），而是「先知會」，讓他們不是從新聞上才知道這件事。

這三條線的情報，每30分鐘要向戰情室回報一次進度。回報格式要統一，避免資訊雜亂。

3.2 區分「事實」、「推測」與「謠言」

在情報大量湧入的時候，戰情室裡很容易出現資訊過載。這時候需要一個人（通常是情報長）專門負責「資訊分類」，把所有情報分成三類：

事實（Fact）：已經被證實，有明確證據支持
推測（Assumption）：有部份根據，但尚未完全證實
謠言（Rumor）：來源不明，或明顯與已知事實矛盾

這個分類要即時更新，並且讓所有人都能看到。為什麼這麼重要？因為在壓力之下，人腦很容易把「推測」當成「事實」來處理。例如，有人說「這一定是競爭對手搞的鬼」，如果這句話沒被標註為「推測」，整個團隊可能就會基於這個假設來擬定策略，結果記者會上被問到證據時完全拿不出來。

一個實用的做法是，在戰情室的白板或共享文件上畫三個欄位，分別貼上不同顏色的便利貼：綠色代表事實、黃色代表推測、紅色代表謠言。每半小時更新一次。

3.3 與爆料者或當事人接觸

如果危機是來自內部爆料、消費者投訴、或特定人士的指控，在這個階段必須評估是否要主動與對方接觸。

這是一個非常敏感的決定。接觸的好處是：你可能可以了解對方手中還有什麼證據、對方的真實訴求是什麼（是要錢？要道歉？還是要你倒閉？）、甚至有機會達成私下和解。但風險是：對方可能正在錄音、可能根本不想談、或者你的接觸行為本身會被解讀為「施壓」或「封口」。

如果要接觸，必須遵守以下原則：

由法務或高階主管出面，而非基層員工
全程有第三人在場，或經過對方同意後錄音
不談金錢賠償（除非公司已經決定要走和解路線）
態度要誠懇但保留，重點是「了解對方訴求」，不是「說服對方閉嘴」

如果評估後認為不適合接觸，那就要準備好「為什麼不接触」的說詞，以防記者會上被問到。

3.4 評估是否需要「主動爆料」

這是一個進階策略，但在某些情況下非常有效。所謂「主動爆料」，就是在對方還沒把全部證據丟出來之前，你自己先主動公開一部份資訊，搶奪敘事主導權。

例如，如果你知道媒體明天會報導「某公司財報造假」，而你手上有證據顯示這其實是會計師的計算錯誤，並非故意造假。在這種情況下，你可以選擇在今晚就先發布新聞稿，承認「財報確實有誤植」，但強調「已經發現並更正，絕無故意造假情事」。

這樣做的好處是，當明天的頭條出來時，你的版本已經先出去了，媒體的報導會被迫加入你的說法，而不是單方面引用爆料者的說法。

但這個策略風險極高，只有在以下條件同時滿足時才考慮使用：

你對事實的掌握有極高信心（90%以上）
主動公開的資訊不會引發新的法律問題
你有足夠的後續證據可以在記者會上支撐你的說法
總指揮明確授權

如果任何一個條件不滿足，就不要冒這個險。

第四章：策略擬定與核心訊息架構（4-8小時）

4.1 從「防禦」到「進攻」的策略選擇

到了第4小時，你應該已經掌握了足夠的事實來擬定策略了。這時候戰情室需要做一次關鍵決策：這場危機，我們要採取什麼樣的整體姿態？

我通常把危機應對策略分成四種原型：

第一型：全面否認（Denial） 「這件事不是事實，我們會提告。」適用情境：對方的指控明顯是惡意捏造，且你有確鑿證據可以反駁。風險：如果後來被證明指控有部份屬實，公司信譽會雙重崩盤。

第二型：切割止血（Containment） 「這是個別員工/個別門市/個別供應商的行為，不代表公司整體。」適用情境：問題確實存在，但範圍有限，且公司已經迅速處理（例如開除涉事員工、下架問題產品）。風險：容易被解讀為「推諉責任」，如果切割對象是公司高層，公眾會更憤怒。

第三型：道歉整改（Apology & Reform） 「我們確實有疏失，對此深感抱歉，我們已經採取以下改正措施……」適用情境：公司確實有錯，但錯誤不至於到犯罪程度，且公眾情緒主要求的是「被重視」和「不再發生」。風險：道歉如果太籠統，會被認為沒誠意；如果太具體，又可能成為法律訴訟的證據。

第四型：重新框架（Reframing） 「這件事確實發生了，但背後的原因和您想的不一樣，讓我們來說明全貌……」適用情境：事件本身是真的，但脈絡和動機被扭曲，需要提供更多背景來讓公眾理解。風險：容易被認為是「找藉口」，框架重塑需要極強的證據和敘事能力。

選擇哪一種策略，取決於三個因素：事實本身、公眾情緒、公司承受力。沒有一種策略是萬靈丹，但最忌諱的是「混亂型策略」——早上否認，中午道歉，晚上又說要提告。這種反覆會讓公司看起來既心虛又無能。

4.2 制定核心訊息（Key Messages）

確定策略後，就要提煉出3到5條「核心訊息」。這些核心訊息是記者會上所有回答的錨點，無論記者怎麼問，發言人都要想辦法把回答繞回這幾條訊息上。

核心訊息的設計有幾個原則：

原則一：每條訊息不超過25個字 這不是為了背誦方便，而是因為媒體引用時通常只會抓一句話。如果你的核心訊息太長，記者會自己剪輯，結果可能剪成你不想看到的版本。

原則二：要有「事實」和「情感」的平衡 純事實的訊息聽起來冷血，純情感的訊息聽起來空洞。好的核心訊息應該同時包含兩者。例如：「我們已經立即下架該批次產品（事實），對於造成消費者的困擾，我們深感抱歉（情感）。」

原則三：避免使用「絕對化」用詞 「絕對沒有」、「100%安全」、「完全沒問題」這種話不要說。因為一旦後來發現有一個例外，你就會被「抓到了吧還說絕對沒有」這種輿論圍攻。改用「目前調查顯示」、「就我們所知」這類留有餘地的說法。

原則四：預設「最壞問題」的答案 對每一條核心訊息，都要問自己：「如果記者追問『你怎麼證明？』、『為什麼之前沒發現？』、『這是不是表示你們制度有漏洞？』，我該怎麼回答？」如果答不出來，這條訊息就不夠紮實。

舉例來說，假設危機是「食品添加物超標」，核心訊息可能是：

該產品確實被檢出添加物超標，我們已經全面下架。（承認事實）
超標原因是供應商提供的原料檢驗報告有誤，我們已經終止合作並啟動法律程序。（說明原因與處置）
我們將投入五百萬元升級檢驗設備，並引入第三方稽核機制。（具體改善）
對於已購買該產品的消費者，我們提供全額退費與免費健康檢查。（補償措施）
我們對於這次疏失負起完全責任，會用行動重新贏回信任。（態度表態）

這五條訊息涵蓋了事實、原因、處置、補償、態度，形成一個完整的敘事弧線。

4.3 撰寫聲明稿與記者會劇本

在這個階段，公關團隊要同時準備兩份文件：「聲明稿」和「記者會劇本」。

聲明稿是在記者會前發布給媒體的書面資料，讓記者在進場前就有基本認知。聲明稿的結構建議如下：

標題：簡潔有力，不要超過15個字。例如「XX公司關於XX事件的聲明」。
導言：一段話說明「我們知道這件事了，我們很重視」。
事實說明：用條列式說明目前已確認的事實。
公司立場：明確表達公司的態度（道歉、否認、說明）。
已採取措施：具體列出已經做了什麼。
後續承諾：說明接下來還會做什麼。
聯絡方式：單一窗口的聯絡資訊。

聲明稿的語氣要正式但不冰冷，誠懇但不卑微。避免使用「對於此事造成社會大眾的觀感不佳，本公司深表遺憾」這種官樣文章，因為「遺憾」聽起來像是「我很倒楣遇到這件事」，而不是「我為我的錯誤感到抱歉」。

記者會劇本則是記者會的流程腳本，通常包括：

表格

時間	內容	負責人	備註
0:00-0:05	開場白，說明記者會目的與流程	主持人	控制時間，不開放提問
0:05-0:20	發言人宣讀聲明稿	發言人	語速放慢，重點處停頓
0:20-0:25	補充說明或播放相關影片/簡報	發言人	如有視覺輔助
0:25-0:30	宣布開放提問，說明規則	主持人	例如「每位記者限問一題」
0:30-0:55	媒體提問	發言人	預設15-20題的Q&A
0:55-1:00	結語，再次表達態度	發言人	不開放追加提問

劇本中要預設記者可能提出的問題，並且為每一題撰寫「建議回答」。這份Q&A要盡量詳細，建議至少準備30題，涵蓋以下類別：

事實確認類：「到底發生了什麼事？」「影響範圍有多大？」
責任歸屬類：「這是誰的責任？」「高層是否知情？」
時間軸類：「什麼時候發現的？」「為什麼現在才說？」
後續影響類：「會不會賠償？」「會不會有人被開除？」「會不會影響股價？」
產業類：「同業是否也有這種問題？」「政府怎麼說？」
陷阱類：「你是不是在推卸責任？」「你這樣說是不是表示之前都在騙人？」

4.4 發言人培訓與模擬演練

發言人不是把劇本背一背就能上場的。在這4小時內，必須安排至少一次、最好兩次的模擬演練。

模擬演練要找公司內部最會刁難人的人來扮演記者，或者乾脆請外部公關顧問來扮演「惡魔記者」。演練的重點不是讓發言人把答案背熟，而是訓練以下能力：

能力一：橋接技術（Bridging） 當記者問了一個你不想回答或無法回答的問題時，如何禮貌地把話題橋接回核心訊息。例如：記者：「這件事是不是表示你們公司的品管完全失靈？」發言人：「您的問題很重要，這也正是我們內部檢討的重點。不過我想強調的是，我們已經在事件發生的第一時間啟動了全面稽查，並且……（接回核心訊息）」

能力二：停頓與呼吸 很多發言人在緊張時會說話越來越快，或者急著填滿沉默。訓練發言人在回答前深呼吸一次，用兩秒鐘組織語言。這兩秒鐘的停頓在觀眾看來是「慎重思考」，而不是「答不出來」。

能力三：肢體語言控制 記者會通常是電視直播或網路直播，觀眾看到的是你的整個人，不只是聲音。發言人要注意：

眼神平視，不要一直低頭看稿
手不要亂動，可以自然放在桌上或身體兩側
不要靠著椅背，身體微微前傾表示專注
表情要與內容一致，道歉時要面露嚴肅，不要面帶微笑

能力四：應對連環追問 記者常常會用「那為什麼……」、「可是剛才您說……」、「這是不是表示……」這種方式連環追問。發言人要學會識別「追問只是同一個問題換句話說」，然後禮貌地重申立場，而不是被帶著跑。

演練後要錄影，並且逐句檢討。哪些話聽起來心虛？哪些話可能留下把柄？哪些肢體動作顯得沒自信？這些細節在正式上場前都要調整。

第五章：記者會前置作業（8-11小時）

5.1 場地、設備與動線規劃

記者會的場地選擇，在危機情境下比平常更敏感。以下是幾個實務考量：

場地選擇原則：

不要在公司總部：如果抗議者或媒體要堵人，總部會變成長期戰場。選擇飯店會議室、外部會議中心，或公司旗下較不起眼的物業。
要有獨立出入口：發言人和高階主管進出時，不要經過媒體群，避免被堵到說錯話。
空間大小適中：太大的場地看起來冷清，太小的場地會讓媒體覺得被怠慢。建議預估媒體數量後，選擇容納人數多20%的場地。
燈光與收音要專業：危機記者會的影像會被反覆播放，如果燈光昏暗或收音有雜音，會顯得公司很不專業。

設備檢查清單：

表格

項目	數量	檢核重點
麥克風	3支以上	發言人、主持人、備用，無線麥克風要確認電量
投影機/電視	1組	如需播放簡報或影片，提前測試
網路連線	有線+無線備援	記者會現場通常需要即時上傳
簡報筆電	2台（主+備）	格式相容，字體不要跑掉
攝影機位	至少2機	一台拍全景，一台拍發言人特寫
記者座位	依預估人數+20%	準備桌牌或區域標示
發言台/桌	1組	高度適中，後方可擺放公司Logo或背板
茶水	適量	媒體等待時的基本禮貌

動線規劃：

媒體動線和貴賓動線要分開。媒體從正門進，簽到、領資料、入座；發言人從側門或後門進，直接進入休息室，上場前再由工作人員引導上台。記者會結束後，發言人由工作人員護送離場，不接受「走廊追訪」。

5.2 媒體邀請與資料準備

危機記者會的媒體邀請，和產品發表會很不一樣。你不是在「邀請」媒體來參加一個有趣的活動，你是在「通知」媒體來聽一個他們本來就會報導的議題。

邀請方式要正式且快速。通常透過Email發送記者會通知，內容包括：

時間、地點
記者會主題
出席的高階主管名單
聯絡窗口
是否提供直播連結

發送時間建議在記者會前3-4小時，不要太早（記者會忘記），也不要太晚（記者趕不過來）。如果是重大危機，建議同時用電話確認主要媒體是否收到通知。

資料包（Press Kit）的內容要精簡但完整，通常包括：

聲明稿全文（紙本+A4尺寸）
事實說明書（Fact Sheet，條列式整理事件經過）
高階主管簡介（發言人與出席主管的背景）
相關照片或圖表（如產品照片、檢驗報告、門市分布圖等）
統計數據（如涉及賠償金額、影響範圍等）
公司基本資料（讓不熟悉公司的記者快速了解背景）

資料包要用資料夾或信封裝好，在記者入場時放在座位上。不要等記者會結束才給，因為記者會中他們就需要參考這些資料來提問。

5.3 視覺呈現與背板設計

危機記者會的視覺設計，重點不是「好看」，而是「傳遞正確訊息」。

背板的設計原則：

顏色：避免過於鮮豔或歡樂的顏色。深藍、深灰、白色是比較安全的選擇。如果是道歉記者會，可以考慮全白背板，傳遞簡潔嚴肅的感覺。
Logo：公司Logo要放，但不要放大到佔據整個背板。危機時期，公司品牌不是主角，「訊息」才是主角。
標語：不要放「創新」、「卓越」、「領導品牌」這種日常行銷標語。可以放記者會的主題，例如「XX公司關於XX事件的說明」。
字體：要清楚易讀，現場攝影時即使遠景也能辨識。

發言人的服裝也要統一規劃。通常建議：

男性：深色西裝、白襯衫、保守色系領帶。不要穿新買的西裝（會顯得不自然），也不要穿太過昂貴或花俏的服裝（會被放大檢視）。
女性：深色套裝或連身裙，避免過多配件或鮮豔顏色。妝容要自然，不要大紅唇或濃眼妝。

5.4 內部最終確認與授權

在記者會前1小時，總指揮要召集最後一次確認會議。這場會議的目的只有一個：確認所有對外發言都已經過授權，沒有人會在記者會上說出未經批准的話。

會議議程：

情報長報告最新事態（有沒有新的爆料？輿情有沒有變化？）
法務確認聲明稿與Q&A沒有法律風險
發言人簡短複誦核心訊息
總指揮給予最終授權
確認記者會後的退場動線與後續聯繫安排

這場會議不要超過20分鐘。時間太長會讓發言人過度緊張，時間太短則可能遺漏關鍵細節。

第六章：記者會執行與現場應對（第12小時）

6.1 開場前的最後檢查

記者會開始前30分鐘，執行團隊要完成以下檢查：

場地佈置是否完成？背板、桌椅、設備是否就位？
發言人是否已經到場並在休息室準備？精神狀態如何？
媒體是否開始簽到？人數是否與預估相符？
資料包是否已經放置完畢？
直播設備是否測試完成？畫面與聲音是否正常？
緊急聯絡管道是否暢通？（如有突發狀況，誰可以決定中斷記者會？）

建議指派一位「現場指揮」，負責掌控整個流程的時間與節奏。現場指揮不要同時擔任主持人，因為他需要專注在控場，而不是在台上說話。

6.2 記者會的流程執行

記者會正式開始後，每一個環節都要按照劇本走，但也要保留應變彈性。

開場階段（0-5分鐘）： 主持人上台，簡短說明記者會的目的與流程。語氣要平穩、專業，不要帶有太多情緒。如果這是一場道歉記者會，主持人不需要跟著道歉，那是發言人的工作。

發言階段（5-25分鐘）： 發言人上台宣讀聲明稿。這個階段有幾個技術細節：

語速：要比平常說話慢20%。緊張時人會自然加快語速，所以你要刻意放慢。重要的句子要停頓。
眼神：不要一直低頭看稿。建議把稿子放在發言台上，但每讀完一段就抬頭環視全場，與媒體眼神接觸。
手勢：不要有太多手勢，但可以在強調重點時，用輕微的手部動作配合。例如說「我們已經全面下架」時，可以輕輕下壓手掌。
情緒控制：如果是道歉記者會，發言人需要表現出適當的嚴肅與歉意。但切記不要過度表演，不要哭到說不出話，也不要面無表情像機器人。最好的狀態是「沉痛但專業」。

如果記者會有播放影片或簡報的環節，要確保技術人員與發言人的配合順暢。發言人不要背對媒體去操作設備，應該由技術人員控制，發言人只需要說「請看螢幕」。

6.3 媒體提問階段的攻防

提問階段是記者會最難掌控的部分，也是最容易出事的環節。

主持技巧： 主持人要負責維持秩序，包括：

指定提問記者（「請這位記者提問」）
控制時間（「請簡短提問，謝謝」）
制止插話（「請讓發言人回答完畢」）
過濾問題（如果記者問了與主題無關的問題，可以禮貌地說「這個問題我們會後再個別回應」）

發言人的回答技巧：

聽完再答：不要搶話。等記者把問題說完，深呼吸一次，再開始回答。
先確認問題：「您問的是……對嗎？」這可以爭取思考時間，也確保你沒有誤解問題。
回答要簡短：一個問題的回答控制在60-90秒。太長的回答會讓重點模糊，也給記者更多可以斷章取義的材料。
不懂就說不懂：如果記者問了一個你確實不知道的問題，不要瞎掰。可以說：「這個細節我目前沒有掌握，我會在確認後儘快回覆您。」
不要被激怒：有些記者會用挑釁的語氣提問，或者預設立場（「你們是不是一直在欺騙消費者？」）。發言人要保持冷靜，不要被情緒帶著走。可以說：「我理解您的憂慮，這也是我們召開這場記者會的原因。讓我來說明我們目前的做法……」

應對陷阱問題：

記者最愛用的陷阱問題有以下幾種，發言人要預先準備好應對方式：

是非題：「你們是不是承認有錯？」不要簡單回答「是」或「否」，因為這會被當成標題。要回答：「我們確實在這件事上有疏失，這是我們必須承擔的責任。」
比較題：「和競爭對手比起來，你們的品管是不是比較差？」不要評論競爭對手。回答：「我們專注於檢討自身的流程，目前我們已經……」
假設題：「如果再有類似事件發生，你們會怎麼辦？」不要陷入假設。回答：「我們現在的做法是確保不會再有類似事件，我們已經採取了……」
情緒題：「你們對受害家屬有什麼話要說？」這種問題要真誠回應，但不要過度承諾。回答：「我們對於造成的傷害深感抱歉，我們會負起應有的責任，包括……」

6.4 記者會的收尾與退場

記者會的收尾很重要，因為這是媒體最後會報導的畫面。

發言人的結語應該：

簡短重申核心訊息（不要超過三句話）
表達感謝（「謝謝各位媒體朋友的關注」）
明確說明後續聯繫方式（「我們的公關窗口會持續提供最新資訊」）

說完「謝謝大家」後，發言人應該在主持人的引導下，有序退場。不要邊走邊回答記者的追問，因為這時候你沒有麥克風，說的話可能會被斷章取義，而且你的肢體語言（邊走邊說）會顯得心虛。

退場後，發言人應該直接回到休息室，由工作人員確認所有媒體已經離開後，再從獨立通道離開。

第七章：記者會後的24小時跟進

7.1 即時監測與回應

記者會結束後，工作才剛開始。接下來的24小時，公關團隊要進入「高度監測模式」。

監測的重點包括：

各媒體的報導角度與標題
社群媒體上的輿論反應
是否有記者會內容被斷章取義或錯誤引用
是否出現新的爆料或衍生議題

如果發現媒體報導有明顯的事實錯誤，要在第一時間聯繫該媒體，提供正確資訊並要求更正。但要注意，「報導角度與我們預期不同」不等於「事實錯誤」，後者才可以要求更正，前者只能接受。

7.2 內部檢討與經驗傳承

危機處理完畢後（通常是在事件平息後的一週內），要召開一次正式的檢討會議。這場會議的目的不是究責，而是「學習」。

檢討會議的議程建議：

回顧整個12小時流程，檢視每個時間節點的決策是否正確
分析媒體報導與輿論反應，評估記者會的效果
檢討內部溝通是否順暢，有沒有資訊延遲或誤傳
更新危機應變SOP，把這次學到的教訓納入
表揚表現優異的團隊成員（危機處理是高壓工作，適度的肯定很重要）

7.3 長期信譽重建

一場記者會可以止血，但無法完全修復信譽。信譽重建是長期工程，通常需要3到6個月，甚至更久。

信譽重建的具體做法包括：

持續透明：定期公布改善進度，例如「我們承諾的第三方稽核已經完成，報告如下……」
主動出擊：不要等媒體來問才說話。可以主動安排媒體參訪改善後的工廠、門市或流程。
利害關係人維護：對受到直接影響的消費者、客戶、員工，提供持續的關懷與補償。
品牌重塑：在適當時機，推出與危議題相關的正面行動，例如食安危機後贊助食品安全教育、勞資爭議後推動員工福利升級等。

常見問答（FAQ）

Q1：如果危機發生在半夜或週末，12小時流程還適用嗎？

適用，但時間計算要調整。12小時是指「從接獲通知開始」的工作時間，不是指日曆時間。如果凌晨兩點接獲通知，你可以把「第1小時」定義為開始處理的時間，但記者會的召開時間要考慮媒體的作業時間。通常建議在週一至週五的上午10點或下午2點召開記者會，這是媒體最方便的時段。

Q2：如果公司決定不開記者會，只用聲明稿回應，可以嗎？

可以，但這個決定要基於策略評估，而不是因為「怕麻煩」。如果事件嚴重度高、公眾情緒強烈、或媒體已經大量報導，不開記者會會被解讀為「逃避」。只有在事件規模小、事實明確、且公司信譽基礎穩固的情況下，才建議只用聲明稿。

Q3：發言人一定要是公司最高負責人嗎？

不一定，但建議至少是「能夠做出承諾」的層級。如果發言人只是基層公關，記者會質疑「你能代表公司嗎？」，場面會很難看。通常建議由總經理、執行長、或董事長擔任發言人，至少也要是副總級以上。如果最高負責人不擅長面對媒體，可以讓他坐在旁邊，由專業發言人主講，但最高負責人要在開場或結尾時表態。

Q4：記者會上被問到法律訴訟的問題，要怎麼回答？

這是法務風險最高的區域。標準回答是：「由於此事已進入法律程序，我們不便多做評論，以免影響司法公正。」不要說「我們一定會告到底」或「我們絕對不會和解」，因為這些話會限制公司後續的談判空間。

Q5：如果記者會現場突然有人抗議或鬧場，怎麼辦？

現場指揮要預先與場地保全確認應變流程。如果有人鬧場，主持人應該保持冷靜，說：「我們尊重每個人表達意見的權利，但這場記者會是為了向所有媒體說明情況，請讓我們繼續進行。」如果情況失控，可以宣布暫停5分鐘，請工作人員協助處理。絕對不要與抗議者發生肢體衝突或言語對罵。

Q6：危機處理過程中，公司內部有人私下對媒體放話，怎麼防範？

這是危機公關中最頭痛的問題之一。防範方法包括：第一，在第一時間就發出明確的內部封口指令；第二，讓員工知道公司有統一的對外窗口，任何媒體詢問都應導向該窗口；第三，如果發現有人違規放話，要迅速查明並處理，必要時發出內部警告。但切記，不要因為內部放話就對員工進行大規模恐嚇，這會傷害內部士氣。

Q7：記者會的聲明稿，要事先給媒體嗎？

建議在記者會開始前30分鐘到1小時，把聲明稿提供給到場媒體。這樣記者有時間閱讀，提問會更有針對性。但不要提前太久給，否則記者可能在你開記者會之前就先發了新聞。

Q8：如果媒體報導明顯偏頗或不實，要不要發律師函？

發律師函是手段，不是目的。在考慮發律師函之前，要先評估：這個媒體的影響力有多大？這篇報導的傷害有多深？發律師函會不會引發「以大欺小」的負面觀感？如果決定要發，內容要嚴謹，針對具體的不實之處，而不是情緒性指控。有時候，私下聯繫媒體主管要求更正，效果比公開發律師函更好。

Q9：危機公關的預算要怎麼抓？

危機公關的費用很難預估，因為你不知道危機會多大。但建議企業每年編列一筆「危機預備金」，用於外部顧問、輿情監測、記者會場地、法律諮詢等。一般來說，中型企業的年度危機預備金建議在50萬到200萬元之間，大型企業則可能需要500萬元以上。這筆錢平常不要動，真的出事時才能快速調度。

Q10：如何訓練公司內部沒有公關背景的高階主管，讓他們在危機時能夠配合？

最好的方式是「平時演練」。建議每半年到一年，安排一次危機模擬演練，讓高階主管實際走過一次從接獲通知到記者會的流程。演練後要給予具體回饋，讓他們知道自己在哪裡表現好、哪裡需要改進。另外，可以為高階主管安排媒體應對訓練課程，讓他們了解記者的思考邏輯和提問技巧。

結語：危機公關的本質，是信任管理

寫到這裡，這份SOP已經涵蓋了從接獲通知到記者會結束的每一個環節。但我想強調的是，所有的流程、表格、劇本，都只是工具。危機公關真正的核心，是信任。

當危機發生時，公眾其實不在乎你的流程有多完美、你的記者會佈置得多專業。他們在乎的是：這家公司值不值得被原諒？這個品牌還能不能信？這些人是不是真心想要改過？

12小時的應變流程，目的不是讓你「逃過一劫」，而是讓你在最短的時間內，用最誠懇的態度、最透明的方式，向所有關心這件事的人證明：我們知道錯了（或者我們知道被誤解了），我們正在處理，我們願意負責。

信任這種東西，建立需要三年，摧毀只要三分鐘。但反過來說，如果在危機中處理得當，信任也有可能被修復，甚至因為你的坦誠而變得更堅固。

這就是為什麼我們需要一套SOP。不是為了應付媒體，而是為了在混亂中保有一點清明，在壓力下還能做出對的決定。希望這篇文章，能成為你辦公桌抽屜裡那份永遠不希望用到、但絕對不能沒有的備案。

作者簡介

陳思遠，企業公關策略顧問，擁有超過十五年跨產業危機管理實務經驗，經手案例涵蓋食品、科技、金融、零售與製造業。曾任職於國際公關集團策略長，現為獨立顧問，專注於協助企業建立危機預警機制與高階主管媒體應對訓練。主張「最好的危機管理是在危機發生前就開始」，認為每一家公司都應該有一套活的、會呼吸的危機SOP，而不是放在雲端硬碟裡生灰塵的文件。閒暇時喜歡爬山與攝影，相信從高處看風景有助於培養處理危機時需要的全局視角。

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