「該死，又被炎上了。」
如果你在企業的公關部門、行銷團隊或高階主管群組裡，這種訊息通常不是疑問句，而是驚恐的肯定句。當品牌在網路上被大規模出征、批評、抵制，甚至波及其他業務時，第一個被推上斷頭臺的問題永遠是：「誰該負責？」但根據我十幾年處理企業危機的經驗，真正該問的其實是：「我們的發言人與危機小組，權責到底怎麼分工，才不會讓火越燒越旺？」
這是個極其現實的問題。我見過太多企業在被炎上時，決策層害怕擔責，把發言人推出去當人肉盾牌，卻不給實權；也見過危機小組形同虛設，各部門只想撇清責任，最終連一篇像樣的聲明都發不出來。這篇文章將從「責任歸屬」的核心出發，拆解發言人制度與危機小組該如何設計、分工與實戰，並提出一套能實際落地的建議，讓你的組織在下一次輿論風暴來襲時，不是忙著找戰犯，而是有效滅火。
目錄
一、當「炎上」成為新常態：為什麼我們需要重新定義責任
「炎上」這個詞源自日文，指的是在社群媒體上，某個人物、企業或議題被大量網友集中批評、嘲諷、抵制，甚至演變成集體網路暴力。它的特性和傳統公關危機有本質的不同：
- 速度極快：從一個不當貼文到全網熱議，可能不到兩小時。
- 情緒主導：理性解釋往往被淹沒，網友要的是情緒出口與「正義」。
- 多點引爆：同時在Facebook、Threads、Dcard、PTT、X（Twitter）等不同平台以不同形式發酵。
- 永久保存：網路痕跡幾乎無法徹底消除，道歉聲明下面就是滿滿的嘲諷備份。
- 內部點火：有時不是外部消費者，而是離職員工、現職員工爆料，內外夾攻。
在這樣的環境下，把責任歸屬簡化成「公關部門的錯」、「小編的錯」或「老闆講錯話」，完全無法解決問題。因為真正的應對，需要跨部門的資訊整合、快速決策與精準溝通。因此，我們必須先從「責任」這件事談起。
責任不是找戰犯，而是釐清誰有權力做什麼事
在許多台灣中小企業或傳統產業，責任常跟「出事了誰扛」掛勾。結果就是，真正需要授權的發言人不敢說話，而應該被問責的決策者躲在小組背後。我建議用這三層責任來思考：
| 責任層次 | 核心問題 | 對應角色 |
|---|---|---|
| 決策責任 | 這件事要承認錯誤嗎？要賠償嗎？要提告嗎？ | 執行長、危機小組指揮官 |
| 溝通責任 | 對外要說什麼、怎麼說、何時說？ | 發言人、公關團隊 |
| 執行責任 | 誰去修改產品、下架廣告、回應客服？ | 各事業單位、客服、法務 |
當一間企業被炎上時，若沒有事先定義這三層責任，必然出現這樣的混亂場景：客服擅自回應「這是個案」引發二度炎上；法務要求發言人強調「保留法律追訴權」讓聲明變得冷血；老闆在個人臉書暴走罵網友，公關部門來不及攔截。這些都不是「誰的錯」，而是「權責不清」的必然結果。
二、發言人不是讀稿機：發言人制度的角色、條件與常見失靈
我常被問到：「老師，我們公司發言人就找口條好的業務副總兼任，可以嗎？」這反映出很多人把發言人當成一個「在鏡頭前講話」的角色。但真正的發言人，是危機溝通的神經中樞與門面，他承載的不只是訊息，更是組織的態度與誠信。
1. 發言人的三種核心角色
- 訊息守門人：所有對外口徑必須經過發言人統整，確保一致、精準，避免多頭馬車。
- 情緒緩衝器：在高度情緒化的炎上現場，發言人的語氣、用詞、肢體語言，能夠升高或降低對立。他不是要贏得辯論，而是要讓公眾感受到「我們聽到了」。
- 信任代理人：當品牌形象破損時，發言人代表企業「面對」公眾。他個人的可信度、真誠度，會直接影響輿論走向。
2. 一個合格的危機發言人需要具備什麼？
我曾在輔導時給企業一個「發言人能力檢核表」：
- 傾聽力：能否在砲火中聽出網友情緒背後真正的需求？
- 即時判斷力：直播或記者會上，問題來襲時能否在五秒內決定回應策略？
- 情緒穩定性：面對挑釁、羞辱式提問，能不防衛、不暴怒、不崩潰。
- 政策理解度：是否真正理解公司決策的來龍去脈，而不是死背稿子？
- 授權程度：發言人是否被授權可在一定範圍內即時回應，還是任何一句話都要轉頭看後面的長官？
最關鍵的是最後一點。如果發言人只是「人形立牌」，任何偏離講稿的問題都只能說「這部分我們會再了解」，那炎上不會平息，只會被做成更多迷因。
3. 發言人制度的常見失靈模式
| 失靈類型 | 症狀 | 後果 |
|---|---|---|
| 過度包裝型 | 明明犯錯卻用公關語言繞圈子，把道歉講成「深表遺憾」 | 網友認為你沒誠意，怒火升級 |
| 權限不足型 | 發言人頻頻看稿、無法回答具體賠償或時程，一直說「內部討論中」 | 品牌顯得不負責任、沒效率 |
| 多頭馬車型 | 董事長、總經理、發言人、小編各有各的說法 | 訊息混亂，媒體抓你矛盾點放大 |
| 衝動爆走型 | 發言人或高層直接跳下來跟網友筆戰，講出「不然你要怎樣」 | 炎上變成長期負面教材 |
這些失靈，本質都是「權責分工」有問題。發言人制度要能運作，取決於後面那個賦予他力量、也約束他行動的危機小組。
三、危機小組不是開會用的群組：組成、角色與啟動時機
很多企業在出事時，會立刻拉一個LINE群組，名稱叫「0224危機處理」，裡面有老闆、公關、業務、法務，然後七嘴八舌，訊息五百則沒結論。這不是危機小組，這叫「線上亂聊室」。
一個真正能作戰的危機小組，應該是在平時就建置好，名單固定，且每個人都知道自己扮演什麼角色。根據美國危機管理專家Ian Mitroff的理論，危機管理需要「整合性的應變結構」，我將其應用在實務上，建議企業依需求組成核心及擴大小組。
1. 危機小組的核心組成與責任
| 角色 | 人選建議 | 核心任務 |
|---|---|---|
| 指揮官 | 執行長或具決策權的總經理 | 最終裁決：如道歉層級、賠償方案、是否召回產品、是否提告。對所有決策成敗負責。 |
| 發言人 | 專職公關副總或對外溝通負責人 | 統一對外發言、主持記者會、受訪、撰寫聲明草稿（可與公關協作）。 |
| 情報監測組長 | 數位行銷或社群負責人 | 即時監測各平台輿情，分析主要抨擊點、KOL動向、迷因發展，每30分鐘彙報。 |
| 內部溝通組長 | 人資長或行政最高主管 | 第一時間安撫員工、防止內部洩密或爆料、確保員工統一窗口應對親友詢問。 |
| 法務顧問 | 法務長或外部律師 | 評估法律風險，區分哪些話會構成承認過失、哪些承諾會有履約問題。 |
| 營運/客服指揮 | 客服部門最高主管或營運主管 | 調度客服人力、製作Q&A話術、處理退貨、退款等實際補救措施。 |
除了核心小組，依照炎上類型，可能需要擴大納入：產品經理（產品出包）、資訊安全長（個資外洩）、工廠主管（製造爭議）、人資（歧視或職場霸凌事件）等。
2. 啟動時機與分級機制
不是每個負評都要全員進駐戰情室。我幫客戶設計過三級制：
- 第一級：日常負評
單一客戶抱怨、少數負面留言。由客服及社群小編依日常SOP處理，公關部門知情但不必升級。 - 第二級：快速擴散風險
負面貼文一小時內破百則分享、媒體開始來電、特定KOL帶風向。情報監測組長發出警報，啟動「線上危機小組」，由發言人與指揮官決策是否發出第一版簡短聲明，同時準備完整回應。 - 第三級：全面炎上
跨平台熱搜、新聞臺跑馬燈、抵制行動出現、股價明顯波動。立刻成立實體或專線戰情室，核心成員每兩小時開一次對策會議，發言人成為唯一對外窗口，其餘人等禁言。
沒有分級的結果，往往是把小事當大事反應過度，或把大事誤判成小事輕忽，兩者都會讓責任歸屬更模糊。
四、誰該負責？發言人與危機小組的權責分工實戰藍圖
這就是最核心的章節了。我們要建立一套「權責對應表」，讓團隊在被炎上時，連吵架都有規則可循。以下分工建議綜合了Coombs的情境危機溝通理論（SCCT）與我自己的前線經驗，特別針對華人企業常見的「老闆最大」文化做調整。
1. 分工的最高原則：指揮官擁有決策權，發言人擁有詮釋權
也就是說：
- 指揮官（通常是執行長）：決定「我們要認錯到什麼程度」、「我們願意提供什麼補償」、「我們是否要針對特定對象提告」。這些商業與法律層級的決策，發言人無權自行決定。
- 發言人：決定「用什麼樣的順序、語氣、詞彙來傳達指揮官的決策」，並在授權範圍內，即時回應媒體與公眾的衍生問題。例如指揮官決定「全面退款」，發言人可以自行決定回應「退款是否需要發票、多久入帳」等執行細節，不需事事回頭問。
實務上我見過最糟的狀況，是指揮官不願下決定，只是一直問發言人「你覺得我們該不該道歉？」這是指揮官的失職。發言人可以分析輿情、建議選項，但最終的責任與決定權，一定要在指揮官身上。否則，發言人一旦說「我們決定賠償」，事後老闆卻翻臉不認，這不叫分工，這叫陷害。
2. 訊息審核的雙軌制
為了確保速度快又不出錯，建議把對外訊息分為兩類：
| 訊息類型 | 審核流程 | 舉例 |
|---|---|---|
| 策略性聲明 | 發言人草擬 → 法務確認風險 → 指揮官批准 → 發言人發布 | 正式道歉聲明、補償方案公告、記者會開場白 |
| 戰術性回應 | 發言人根據已確認的「核心口徑庫」自行回應，事後報備 | 回覆媒體追問、在官方社群留言區回應網友疑問、直播即時問答 |
「核心口徑庫」是一份由危機小組共同擬定的文件，包含事件定調、關鍵問答（Q&A）、絕對不能使用的字眼（地雷區）。例如某餐飲品牌食安炎上，口徑庫可能明定：「我們承認管理疏失，已停業三天進行消毒，賠償方案正在研擬，預計週五公布。絕不回應『同業抹黑』等暗示。」有了這份武器，發言人才能快速作戰。
3. 誰可以在社群媒體上說話？
炎上事件發生時，我建議執行「單一窗口政策」，但需要更細膩的設計：
- 官方帳號：僅由公關團隊或授權的社群編輯操作，所有回覆須從「核心口徑庫」擷取，不得臨場發揮。
- 高階主管個人帳號：強烈建議禁聲。除非該主管本身就是發言人且經過訓練，否則在個人臉書發洩情緒、跟網友互罵，都會變成新的火種。
- 員工私人帳號：無法全面禁止，但內部溝通組應發布「內部提醒」，明確告知員工對外回應的「建議說法」，並懇請同仁不要在社群上與網友爭論。注意，不是威脅，而是保護。
- 客服管道：需即時更新話術，並將難以回答的客訴升級至發言人團隊，避免客服人員承受過大壓力又講出錯話。
4. 發言人的「即時授權額度」
很多發言人卡住，是因為連一句「我們正在了解」都害怕說錯。我建議在危機小組成立當下，由指揮官明確授予發言人以下「先斬後奏」的權限：
- 表達關心與同理（如「我們對造成的不安感到非常抱歉」），即使責任尚未釐清。
- 承諾資訊透明（如「我們將在明天上午十點召開記者會說明進度」）。
- 確認事實性資訊（如「該分店確實沒有依規定記錄食材溫度」）。
- 拒絕回答的權利（如「此事涉及個人隱私，我們不便代替當事人發言」）。
而下列事項，發言人必須取得指揮官或危機小組同意：
- 承認法律責任
- 提出具體賠償金額或條件
- 指名道姓批評特定第三方
- 宣布高層人事異動或懲處
- 做出「永久下架」、「永遠不再合作」等不可逆承諾
這套授權範圍最好白紙黑字寫成「發言人授權卡」，在危機演練時就讓所有人清楚，緊急時刻才不會僵住。
5. 當指揮官與發言人意見衝突時
這是真實世界最常發生的困境。指揮官（老闆）可能基於情感、成本考量，想要發佈一份「強硬、不認錯」的聲明，而發言人從公關專業判斷，認為應該放軟道歉。此時誰聽誰的？
我的建議是：發言人必須明確提出專業評估與風險預測，但決策權仍屬於指揮官。 發言人可以用類似以下方式表達：「根據目前輿情監測，若我們採用強硬聲明，有七成機率會引發第二波抵制，並延燒至合作夥伴。若採用溫和道歉路線，風險較低，但您需考慮是否願意承擔公開承認錯誤的形象成本。」最後，指揮官拍板，發言人執行。但如果指揮官的決策明顯違法或將導致災難性後果，發言人應有權向董事會或監察人直接報告，這是內控的一環。
如果組織文化容許，甚至可以約定：當指揮官與危機小組三分之二成員意見相左時，需再召開延長會議，邀請外部顧問參與，避免老闆一意孤行。這在家族企業尤其重要。
五、從經典炎上案例看權責分工的成與敗
讓我們用幾個改編自真實事件的案例，來演練上述分工。
案例一：餐飲品牌「老厝邊」食材過期炎上
事件：離職員工在Dcard爆料，揭露某分店使用過期食材，並附上冰箱內標籤照片。四小時內，Threads上出現大量轉發，媒體跟進。
失敗的分工（模擬）：
- 店長第一時間在個人臉書回嗆「離職員工報復，不實指控」→ 未經授權，引爆炸藥。
- 總公司公關早上才看到新聞，打電話給老闆，老闆說「先不要回應，我們開會討論」→ 指揮官延遲決策。
- 午餐時間，客服收到大量客訴，客服人員只能回「我們會再了解」→ 沒授權口徑。
- 下午三點，老闆決定提告離職員工，叫法務發存證信函，並要發言人對媒體說「保留法律追訴權」→ 火上加油，網友全面抵制。
套用分工機制後的腳本：
- 情報監測組凌晨在「潛在危機」群組發出警報，附上爆料連結與擴散數據。
- 早上七點，指揮官（執行長）啟動第二級危機小組線上會議。決議：先不指責爆料者，優先確認事實。
- 營運主管立刻調閱該分店食材紀錄，發現確實有部分標籤缺失的管理疏失，但未查到蓄意使用過期品。
- 法務建議：在事實查明前，不宜指控員工不實，以免反被告誣告。
- 上午九點，指揮官決策：坦承管理疏失，該分店停業內部調查，承諾兩天內公布結果。
- 發言人依據此決策，撰寫第一版聲明，經法務確認，發布於官方粉絲頁。核心口徑庫同步給客服。
- 發言人在留言區即時回應媒體詢問：「我們目前沒有對離職員工提告的計畫，首要任務是找出管理漏洞。」
- 內部溝通組由店長親自向現職員工說明情況，懇請大家勿對外發言，並確保薪資不受影響，防止二次內部爆料。
- 兩天後，調查結果出爐，指揮官拍板全面補償方案，發言人召開線上記者會說明。
分工檢討：關鍵在於指揮官克制了「告員工」的衝動，並快速賦予發言人「坦承管理疏失」的空間。責任明確，沒有讓店長、客服、法務各說各話。
案例二：科技公司「NovaTech」執行長失言炎上
事件：執行長在內部會議中說出「我們不歡迎某類人」的歧視性言論，錄音遭外流。社群譁然，員工發起內部連署要求下台，廣告贊助商關切。
這是難題，因為當事人就是指揮官本人。
調整後的權責機制：
- 危機小組此時必須有「代理人機制」。若指揮官本身是風暴核心，應由事先指定的副指揮官（如獨立董事、營運長、資深副總）自動接手指揮權。
- 原指揮官（執行長）在危機期間不得參與決策，其對外言行需交由發言人把關，理想狀態是暫停使用個人社群帳號。
- 發言人的任務不是替老闆辯護，而是代表「公司」這個法人向外界說明處置方式。
- 決策可能包括：執行長是否公開道歉、是否停職、成立調查小組等，這些都由代理人主持的危機小組提出建議，必要時提交董事會。
常見的悲劇是，執行長自己坐在指揮官位置，要求發言人發聲明說「這是被斷章取義的玩笑話」。 發言人若照做，就是拿自己公信力陪葬，而且輿論必然更火。此時發言人應該堅持專業倫理，明確告知指揮官後果，並要求由獨立小組處理。如果老闆還是堅持，發言人可以選擇退出該事件的對外溝通角色，由律師或其他指定人士接替，以此作為無聲的抗議。雖然殘酷，但這是發言人保護個人信譽的最後一道防線。
六、打造能上戰場的制度：日常準備與模擬演練
權責分工不是寫在紙上就能用。沒有演練，正式上場時大家還是照本性反應。我強烈建議每半年進行一次「壓力測試演練」。
1. 演練設計要點
- 用真實社群平台操作：建立私密社團，邀請外部顧問扮演網友、記者、KOL，在時間壓力下轟炸。
- 模擬資訊不足的狀態：事件剛發生時一定事實不明，練習如何在「不知道是不是我們的錯」的時候，說出得體且不誤導的話。
- 考驗指揮官：刻意設計必須由指揮官決策的難題，例如「網紅要求你在一小時內公開道歉，否則要串聯抵制」，觀察指揮官能否在壓力下做出授權。
- 科技工具測試：演練時使用輿情監測工具、內部緊急通訊系統，確認大家會用，不會手忙腳亂。
2. 演練後必做的「權責體檢」
演練結束不是解散，而是要坐下來痛徹心扉地檢討：
- 指揮官有沒有忍不住下指導棋，叫發言人改說法？
- 發言人有沒有因為害怕而沒使用即時授權，導致回應遲鈍？
- 法務有沒有過度干預，把每一句人話都修成法律術語？
- 客服什麼時候才拿到話術？晚了多久？
- 內部有沒有人私自對外洩漏討論內容？
這些都是權責分工漏洞的照妖鏡。把演練結果做成「改善行動清單」，納入下一次的標準作業程序。
常見問答（FAQ）
Q1：企業被炎上，第一時間到底該由誰來發號施令？
A：平時就應明定指揮官（通常是執行長或最高決策者）。若指揮官無法立即聯繫，則由事前指定的第一代理人（如營運長）自動接手，授權時間以30分鐘為限，避免群龍無首。第一時間的指令很單純：啟動監測、通知核心成員、下達「暫時禁聲令」。
Q2：發言人一定要是公司的人嗎？可以找外部公關顧問擔任嗎？
A：可以，但有條件。外部顧問適合擔任「過渡發言人」或「輔助發言人」，處理高度技術性或法律性的事務。但面對需要展現同理心、內部文化、員工家屬溝通的炎上，由內部高階主管出任更能傳達誠意。常見搭配是：內部發言人負責感性、道歉、承諾；外部顧問協助策略、撰稿、媒體訓練，不出鏡。
Q3：如果老闆就是炎上的導火線，發言人該怎麼做？
A：這在上一章案例有詳細說明。核心是，發言人應該立刻要求啟動「代理人機制」，由獨立性較高的高階主管接手指揮權，並建議老闆暫時交出對外溝通權限。發言人對外代表的是「公司」，不是老闆個人，可以說：「針對執行長的個人言論，公司已即刻啟動內部調查，調查期間執行長將迴避相關討論。」這是保護公司，也是在救老闆。
Q4：危機小組中，法務和公關常吵架，一個要認錯、一個怕賠償，怎麼解決？
A：這是最健康的衝突。解決方式不是誰壓過誰，而是由指揮官在聽取雙方風險評估後做出「商業判斷」。公關要計算的是「信譽資產損失」，法務計算的是「法律金錢損失」，指揮官的責任就是衡量哪一種損失公司承擔不起。例如，品牌若失去消費者信任可能倒閉，那法律上即使可以打贏官司，也該選擇認錯協商。把這兩種風險的數據攤開來，能降低意氣之爭。
Q5：炎上期間，員工在個人臉書跟網友筆戰，公司可以懲處嗎？
A：這很敏感。建議在勞動契約或工作規則中，事先約定「因公務而衍生之社群發言規範」，若員工公開表明自己是公司員工並發表傷害公司商譽的言論，或洩漏內部機密，較有依據處理。但若僅是個人意見表達，沒提及公司，懲處可能觸犯勞動法規。比起處罰，事前教育與內部支持更重要：讓員工知道公司已經在處理，並請他們將外部質疑轉介給官方窗口，同時提供員工情緒支援，減少他們上網宣洩的動機。
Q6：發言人的聲明稿多久要出來？有黃金時間嗎？
A：黃金時間在炎上時代已被壓縮到極致。我的實務經驗是：在確定事件被大規模擴散的「一小時內」，應該要能發出一則「表達關注、承諾時限」的極短聲明，例如：「我們已注意到相關貼文，正在緊急查證中，將於今天下午兩點前對外說明。」這不是正式的完整聲明，但可以稍微止住「品牌搞消失」的攻擊。完整的策略聲明，則建議在四到六小時內完成，前提是資訊已足夠判斷。
Q7：多品牌、多事業體的大集團，發言人制度要統一還是各品牌獨立？
A：建議「集中政策、分散執行」。集團應有一個總發言人體系，負責集團整體形象與重大危機（如財務、重大工安）。各事業體則設品牌發言人，處理產品、服務等日常危機。炎上發生時，若只涉及單一品牌，由品牌發言人負責，但所有對外口徑須同步報備集團公關中心，避免牽連母公司。一旦火燒到集團，總發言人接手，品牌發言人轉為輔助。權責分工必須清楚載明什麼等級的事件需要往上呈報。
Q8：危機小組開會時，大家只報喜不報憂，或不敢跟老闆說真話，怎麼辦？
A：這是組織文化問題，但在危機時會致命。我建議在演練和制度上設計「魔鬼代言人」角色，指定一位成員（可以是外部顧問或較直言的主管）在每次決策前，強制提出最糟情境分析。指揮官要公開鼓勵並保護這個說真話的人。若文化一時難改，可匿名用「紅隊演練」模式：危機小組分兩組，一組擬定策略，另一組專門模擬網友、媒體角度來攻擊策略漏洞。
Q9：如果被炎上的原因是小編誤發不當貼文，該開除小編止血嗎？
A：這幾乎是台灣企業最直覺的反射動作，但往往讓火勢更失控。開除小編可能被解讀為「公司切割基層、找代罪羔羊」。除非該小編是蓄意惡搞且嚴重違反規章，否則更妥善的做法是：聲明中不提小編個人責任，而是承認「內部審核機制失靈，由管理階層承擔責任」。內部再依規定進行訓練或人事調整，處分可以低調，不需拿來對外祭旗。保住人的溫度，比展現鐵腕更能獲得諒解。
Q10：危機過後，權責分工要如何調整？
A：每次重大炎上都是制度進化的契機。建議在事件落幕後一個月內，由危機小組與獨立第三方共同進行「無咎失檢討」（no-blame review），目的不是找人負責，而是找出流程斷點。例如：發現「決策指令從指揮官到發言人花了四十分鐘」，就改善緊急通訊機制。將檢討結果更新至危機管理手冊，並作為下一次演練的腳本素材。這樣，責任分工才能真正隨著組織與網路生態一起進化。
結語：權責分明，才接得住公眾的憤怒
企業被炎上，從宏觀來看，是社會對組織的一次「信任強制檢修」。在這樣的時刻，公眾的憤怒往往混雜著失望、不安與期望改變。如果企業內部還在糾結「到底是誰的錯」、「誰要去面對」，就等於放棄了修復信任的黃金機會。
發言人制度與危機小組的權責分工，本質上是一種「組織的清醒」。它要求我們在平常就面對一個事實：錯誤會發生，失控會發生，但我們可以選擇如何接住它。指揮官扛起決策，發言人扛起溝通，各職能部門扛起資訊與執行。沒有人是局外人，也沒有人該被推出去犧牲。
我常跟客戶說，一套好的危機分工，不是讓火不燒過來，而是讓火燒過來的時候，你們是一支水線清楚、互相掩護的消防隊，而不是一群拿著水管亂噴卻互相指責的人。希望這篇從我實戰血淚中提煉出的建議，能為你的企業搭起那道防火牆。下次再被炎上時，但願你不再問「誰負責」，而是從容地知道，每個人都正在負起自己的責任。
作者簡介
陳思敏，現任銳思顧問公關危機管理總監，曾任多家跨國企業台灣區公共事務副總。專長領域為企業危機溝通、發言人訓練、社群輿情風險管理。過去十五年親身參與超過百場重大品牌炎上事件應對，從食品安全、資安外洩到高層失言風暴，累積大量第一線「從地獄爬回來」的經驗。目前亦於大學傳播科系兼任講師，致力將實務帶入課堂，相信真正的公關不是隱惡揚善，而是幫助組織在風暴中做出對的選擇。
